午夜十二点的会议室，投影屏还亮着。某高科技公司的旗舰产品GTM（Go-to-Market，产品上市）作战办公室内，项目组小伙伴揉了揉发红的眼睛，指着屏幕上刚调整的定价模型说：“按照李老师的方法，我们第一次完整清晰的搞清楚了产品的价格体系。”对面，华珞咨询的李老师推了推眼镜，满意的竖起了大拇指。

这是华珞咨询与甲方伙伴的旗舰产品GTM陪跑项目的第N次现场活动画面之一。从今年6月启动会上的“我们连用户画像都画不全”，到如今团队能熟练拆解“目标-策略-落地”的闭环，这场“陪跑”早已不是传统咨询的“给方案”，而是一场并肩穿越市场枪林弹雨的“共战”。

**“别急着要答案，我们一起找问题”：

华珞的“教练式陪跑”，是把“顾问”变成“战友”**

甲方的旗舰产品要闯的是一片“红海+蓝海”的复杂战场：技术上有行业标杆压着，价格带上又有新锐品牌虎视眈眈，用户需求分散，有着文化障碍——光是“价值主张”这一个模块，项目组就花了整整1天，才达成了方案共识。

这样的场景贯穿整个陪跑周期：定经营目标时，顾问没有直接拍“12月滚动销量X亿”的KPI，而是带着团队用“战略地图”工具，从市场份额、用户增长、利润结构三个维度倒推，最终锁定了“上市前完成标杆渠道门店验证”的核心节点；定价环节，他们没有套用“成本加成法”，而是拉来华珞李老师服务过的企业案例，用“定价七步法”，把原本纠结的“高端线定价”从“拍脑袋”变成了“可验证的逻辑链”；甚至连“定投入”这样的事，顾问都拉着财务、运营、市场三方坐在一起，算清了“线上投流”和“线下地推”的最优配比。

“以前我们总觉得咨询是‘花钱买答案’，现在才明白，真正的陪跑是‘花钱买能力’。”客户项目总负责人陈总坦言，“现在团队开会，很少再喊‘听顾问的’，而是说‘我们上次用那个工具试过，可能有戏’。团队成员成长了不少！”

**从“不敢想”到“敢落地”：

陪跑，是帮企业打破“组织惯性”的杠杆**

这场陪跑带来的改变，远不止于旗舰产品上市本身。

“最让我惊喜的是，我们居然推动了跨部门各职能联合团队真的团队式运作了3个月’。”王总笑着说，“以前我们销售、市场、产品、供应链分属不同的职能领导，沟通效率差，节拍很难统一。这种陪跑合作项目模式，帮我们办成了一些以前想都不敢想的事”

这种变化，正是华珞陪跑的核心逻辑：用“教练式服务”激活企业的“内生动力”。顾问不做“决策者”，只做“提问者”和“工具提供者”——当团队纠结“什么是旗舰产品顾客的第一买点”时，他们带来“KANO模型”；当纠结“产品如何区隔规划”时，他们演示“产品地图”；当犹豫“是否要投入摸排到零售门店”时，他们带着团队一起学习标杆企业的“Sell In 到 Sell Out转型的底层逻辑……”

**下一站：从“陪跑”到“盯观跟”，

把“纸上策略”变成“经营实效”**

如今，甲方的旗舰产品已进入上市倒计时。华珞的陪跑重心，正从“策略设计”转向“落地盯盘”——“盯目标、观进展、跟动作”。目前已经将上市前的关键任务倒推式计划到每一天每一位具体的责任人。”

与此同时，团队已经开始提前策划旺季GTM策略。“黑五是行业传统旺季，但我们不想只做‘促销战’。”’

**华珞陪跑的“三板斧”：

一套方法、两支队伍、三大收获**

这场陪跑的故事里，藏着华珞咨询的核心逻辑：

• 一套标杆企业的实战方法：所有策略工具都来自华珞服务过的50+行业龙头的实战沉淀，从“用户旅程地图”到“七步定价模型”，从“跨部门协同机制”到“产品地图”，确保策略可落地、可复制；

• 两支队伍的“化学反应”：华珞顾问的专业度（懂方法、懂行业、懂坑）+甲方团队的业务深度（懂产品、懂用户、懂公司），让“外部视角”和“内部经验”碰撞出真正的解决方案；

• 三大收获的“成长飞轮”：不仅是经营结果（比如甲方产品还没有正式上架，已有渠道来订单），更是组织能力的跃升（跨部门协作效率提升），以及个人能力的突破（项目组成员均表示收获多多，多人已具备独立作战能力）。